Hej, chef: Framtida chefer tittar på dig. Vad lär de sig?

Det gamla nyhetsrummet för The Philadelphia Inquirer visas den 26 juli 2006 i Philadelphia. (AP Foto av George Widman)

Vem lärde dig att vara chef?

Många människor lärde mig, några av dem för länge sedan.

Det var chefen i mina tidiga dagar som redaktör som ringde mig på stadsdisken vid 10-tiden en kväll och, i en berusad dimma, lovade att ruinera mig över en upplevd lätthet. För ung för att veta bättre tillbringade jag de kommande 24 timmarna skräckslagen.

Han nyktrade till så småningom. Och jag finns fortfarande kvar. Men jag glömde aldrig hur det kändes – och hur kontraproduktivt det var – att bli terroriserad av en chef med makt.

En annan, väldigt annorlunda påverkan på min ledarstil var Jim Naughton , som under många år hjälpte till att leda nyhetsrummet för The Philadelphia Inquirer. Jim tog med sig sin mänsklighet till jobbet. Han ägnade lika mycket eller mer tid åt att prata med personalen om deras liv som om deras berättelser. Han köpte presenter till personal som fick barn, skickade födelsedagskort till oss och sörjde med oss ​​när våra nära och kära gick bort. Och i det lilla skåpet som trängdes in i ett hörn av redaktionen (även som vice chefredaktör tog han aldrig ett kontor), spenderade han timmar med att lyssna på våra idéer, våra klagomål, vår oro.

Åh, och han var också en otroligt begåvad reporter och redaktör.

Att titta på honom, uppleva honom, lärde jag mig. Så gjorde många andra i det nyhetsrummet, och det hjälpte till att forma Inquirer-kulturen.

Lyckligtvis för mig drog jag mina ledarlektioner från många fler bra redaktörer än dåliga. Vad jag inte vet är hur många av dem som var medvetna om det inflytande de hade på de av oss som också skulle bli – eller redan var – chefer. Men det gjorde de. När vi tittade på dem, lyssnade på dem, upplevde inverkan av deras stil på vårt arbete, formade och förfinade vi en egen stil. På gott och ont.

Vi lärde oss läxor som vi lovade att anställa någon gång om vi, gud förbjude, blev chefer. Och vi lärde oss läxor som vi svor att vi aldrig skulle påtvinga en egen personal (eller våra värsta fiender).

När jag tänkte på dessa två väldigt olika chefer, lutade jag mig tillbaka och försökte levande minnas ett tillfälle då jag var i deras närvaro och upplevde dessa lektioner. Att ta tillbaka dessa ögonblick med detaljer – var jag var och hur det såg ut, vem mer var i rummet, vad vi sa till varandra – hjälper mig att lära mig läxan om igen, torka bort det damm som tiden använder för att skymma våra viktigaste resolutionerna. Försök.

Jag delar detta med dig idag av två anledningar: För det första för att hjälpa dig att tänka på de lektioner som dina chefer lärde dig så att du kan åta dig att genomföra dem igen. Och för det andra, för att påminna dig om att du som chef inte bara är det hantera, du är undervisning.

Tänk på det: Eftersom du är en chef, tittar alla på dig och lyssnar på dig. Om de inte är det, kommer dina försök till ledarskap förmodligen inte att fungera.

Och bland dem som tittar och lyssnar på dig finns nuvarande och framtida chefer vars ledarstil du påverkar.

Det är ett ansvar du måste ta på allvar.

För att hjälpa mig att visa de lektioner som våra chefer lär oss, vände jag mig till en grupp kvinnliga ledare som jag har haft det stora nöjet att arbeta med. De är medlemmar i den första ONA-Poynter Leadership Academy for Women in Digital Media, som träffades i våras under en vecka på Poynter. Medlemmar av den andra akademin kommer till Poynter i början av maj.

Jag bad förra årets kohort att dela med sig av lektioner – bra och inte så bra – som de lärt sig av sina chefer. Här är några av de goda metoder som de sa till mig att de försöker efterlikna.

Rebekah Monson är medgrundare av New Tropic, en startup i Miami som producerar media och evenemang som syftar till att skapa ett djupt, långsiktigt samhällsengagemang. Hon sa:

'En av mina chefer genomförde varje vecka ansikte mot ansikte kritik och brainstorming för vårt team. Det gjorde ett stort intryck på mig som nybörjare, och jag tycker att det är otroligt värdefullt som chef också. Jag vill att vårt team ska känna sig bemyndigat att hjälpa varandra att lyckas, och det betyder att vi måste vara både kritiska och entusiastiska inför vårt arbete. Att skapa mindre hierarkiska och mer offentliga forum för dessa samtal, och att vara en chef som är villig att erkänna mina egna brister även där, skapar en mer kreativ kultur, ökar samarbetet och påskyndar vår förbättring.”

Megan H. Chan , chef för digitala produkter på POLITICO, sa:

'Från två fantastiska chefer lärde jag mig hur viktigt det är för ditt team att känna att du litar på dem och deras expertis - att du inte ifrågasätter dem 'bara för att.' Två implementeringar:

1. 'Här är ett stort projekt du är redo att leda. Jag vill ha uppdateringar på hög nivå, men ta det, kör med det och skicka mig ett vykort då och då.

1. ’Jag litar på att du är vuxen.’ Hon har aldrig tidkollat ​​mig. 'Jag bryr mig inte om det tar dig 24 timmar eller 30 minuter om dagen. Gör vad du behöver göra varifrån du behöver göra det. Bara få det gjort.’ Detta fick mig att fokusera på arbetet, inte tiden. Det slutade med att jag jobbade 24/7, men jag älskade varje minut av det.'

Kari Cobham, sociala medier analytiker för Cox Media Group TV-stationer , lärde sig också en läxa om tillit. 'Jag hade en fantastisk chef som gav mig friheten att bygga, auktoriteten att agera och stödja om jag skulle behöva det. Att han sa 'Jag litar på dig', men att han fortfarande var tillgänglig som bollplank, fick mig att känna mig mer självsäker och stärkt, och jag visste att han hade min rygg.'

Holly Moore, chef för nätverksengagemang, USA TODAY Network, sa: ' Min chef hänvisar regelbundet till sig själv som en hinderklarare - och han tar den rollen på allvar. Det är bemyndigande att veta att jag kan fatta beslut och han finns alltid där för att ta bort vägspärrarna. Jag hoppas kunna vara det för någon en dag – eller nu.”

Libby Bawcombe, senior visuell produktdesigner på NPR, mindes en chef som 'lärde mig vikten av synlighet och mötestid på jobbet. Vi brukade ta veckopromenader runt kontoret till avdelningar som vi normalt inte arbetade med. Utan att uttryckligen säga det, lärde han mig att det inte räcker med att göra bra arbete, utan att vara synlig och personlig. De veckovisa promenaderna var ett sätt att bygga små relationer med kollegor som vi normalt inte såg.'

Heather Battaglia, innovationsspecialist på 18F, sa: ”Jag hade en chef som gav mig uppdrag som han visste skulle sträcka mig. De skrämde mig, men han hade alltid min rygg när jag började gnälla. Jag lärde mig så mycket av att få prova nya saker och misslyckas med dem. Om du inte växer så dör du, och jag tror att det är lika sant för team som individer.'

Medlemmar i klassen berättade också om lektioner som de inte hade för avsikt att införliva i sin ledarstil. Flera sa att de lärde sig att se till att ditt team är tydligt med dina förväntningar och om deras framsteg när det gäller att uppfylla dessa förväntningar.

Till exempel, en medlem i gruppen, efter att ha blivit ledd av en chef som gav 'otydlig riktning', åtog sig att ge sin personal klarhet - 'att prata igenom de osäkra aspekterna av ett projekt' och 'inte lämna en gruppmedlem på juniornivå att komma på saker själva.'

Efter att ha upplevt störningen som orsakades av en chef som tenderade att 'vänta till sista minuten med att ge feedback om saker', lärde sig en annan medlem av kohorten 'vikten av att se till att du vet var ditt team är med saker, ifall något behöver en liten knuff i rätt riktning.'

En medlem hade en chef som ibland mailade feedback till personalen och deras chefer som ibland var kritisk och alltid vag. Hon beskrev mejlen som 'tidsinställda bomber i min inkorg' som 'avskräckte innovation.' Erfarenheten lärde henne vikten av öppen, konsekvent och specifik feedback för att skapa ett innovativt team utan rädsla.

En annan medlem i kohorten kom ihåg hur en chefs mikrostyrning 'brist på mitt självförtroende.' Hon sa att hon blev 'ännu mer beslutsam att bry sig om mitt team som människor, inte bara som arbetare, och visa det.'

Och en medlem lärde sig av chefer i allmänhet: 'Affär är affärer, men vänlighet räcker långt.'

Chefer, dina anställda tittar på dig, lyssnar på dig och bestämmer: Vill jag bli den typen av chef?

Om du bryr dig om svaret - eller till och med om du bara bryr dig om hur ditt ledarskap spelar - här är tre förslag för att mäta och kanske förbättra din effektivitet:

Ta en titt omkring dig. Gör först din egen bedömning av hur din ledarstil spelar. Släpp ner ditt försvar och ta dig tid under de kommande dagarna för att observera hur medlemmar av din personal reagerar på din ledarstil. Delar de fritt idéer? Samarbeta gärna? Förbättras de med tiden? Har de köpt in dina mål för redaktionen? Producerar din grupp bättre journalistik?

Få ett annat perspektiv. Detta förslag, för att producera något meningsfullt, kräver verkligen din öppenhet för ärlig feedback. Vad sägs om att be några kollegor och en direktrapport eller två om feedback om din effektivitet? Fråga dem vilka av dina metoder och tekniker de strävar efter att efterlikna. Fråga om någon av dina ansträngningar har en oönskad effekt. Gör det säkert för dem att berätta.

Förklara lite. Bjud in en grupp kollegor, direktanställda och andra för ett samtal om vad du tänker uppnå med de olika delarna av din ledarstil. Dela med dem Varför du försöker göra din feedback till dem specifik och personligen. Säg till dem Varför du skickar e-post till dem klockan 03.00. Berätta för dem Varför du skickar de födelsedagskorten. Säg till dem Varför du ber dem om så mycket detaljer om hur ett av deras projekt fortskrider.

Ditt mål här är att bedöma effektiviteten av din egen ledning – den goda och den dåliga – och att antingen anpassa den eller, om den fungerar, att uppmuntra andra att anta den också. Allt är en del av att omfamna din dubbla roll som chef och lärare.

Naturligtvis kan du alltid vänta tills dina anställda blir chefer och se om du känner igen någon av deras drag.

Kommer de att få dig att rysa?

Jag hoppas inte. Jag hoppas att de gör dig stolt.